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公司的定位和业务战略不相同

每个企业都希望把自己最核心的资源放在最重要的领域里,发挥自己的核心竞争力。但是企业部门及业务分工的多样化使得企业本身没有足够的资源来保证所有工作的专业化,因此必须从外部请一些专业公司作为自己的战略伙伴和合作机构,发挥他们的特长,将公司不擅长或没有精力做的事情做好。这也就是我们说的企业外脑。那么企业应该怎样选择合适的外脑机构呢。必须需要考虑以下几个问题:
  第一,企业在选择外脑之前需要对管理实践的一些特点有所考虑。企业管理是一个持续不断循环成长的过程,内在有一个逻辑支撑,管理的每个环节都需要逐步提升,关注更多的信息介绍,最终达到整体的动态平衡,不可能某个环节搞的特殊好,通过这个环节来拉升企业,关注更多的信息介绍,这样做企业存在巨大的风险。原来中央电视台的标王就是一个很好的例子。企业广告宣传的非常厉害,用多少亿拿一个广告标王的时间,产生了很多订单。订单在非常短的时间里大规模产生以后,销售的问题解决了,但是生产、配送、服务、质量管理、资金链等这些问题在短时间内全部暴露,企业就出现了危机。就是说我们在管理上通过这样一种强心剂的方式是非常危险的。企业里每个管理环节的提升是一个成熟的过程,不同的阶段需要用不同的手段,这是非常重要的一个观点。
  现在有很多企业非常愿意利用年度划分为管理年、信息化年、大有彩票开奖年等做管理,这也是一种很不成熟的管理提升的方式。企业管理的过程是一个渗透性的过程,企业管理每一块板的提升,都需要很多配套支撑,不能单纯就某个管理环节入行独立的提升。现在国际管理学界会有很多流行的理论、模式和方法,中国的很多企业喜欢花大价钱购买,然后把自己的企业做成这个样子。但事实上企业的经营环境、内部管理环境和成熟度没有达到国外企业的那个阶段,关注更多的信息介绍,所以把国外的理论照搬过来后,那套基于西方管理的思想根本不适应中国企业的需求,关注更多的信息介绍。那些理论不是从中国企业的生态里长出来的,要为中国企业所用,就必须做很大的改造,关注更多的信息介绍。所以企业要购买那些管理系统及理论一定要从企业实际出发,不要盲目购买那些流行的。事实上,所有的管理思想归到原点来观,都是从管理实践的问题和现实的管理需求中来的。
  第二,企业选择一个外脑机构的时候,一定需要对外脑的专业服务能力做判断。这其中首先需要对外脑机构的规模、成立时间、专长和领域、专业化水准、成功经验等这些问题做一些了解,可以通过各种渠道去了解到这个信息。公司规模很大,未必一定适合你,但是他的长大肯定是有理由的,一定有他的长处所在。在这些信息中关键的是既去客户对他的评价,比你今天观到的他提供应你的信息会有帮助的多,这是很重要的一步。其次就是企业自身的员工状态。如果员工离职率很高,外脑机构对客户的持续服务能力就会减弱。这个对客户来讲是一个潜在的风险。所以需要对外脑机构的队伍运行方面有所了解,但是这个信息可能不是很容易了解到,需要去找业内的人去做侧面的了解。同时需要对外脑机构在咨询的专业领域,招投标的程序、项目方案、服务承诺等方面去做了解。
  第三,,企业需要判断怎样发挥各个不同外脑的优势。企业在选择外脑机构的时候,关注更多的信息介绍,选择国际公司还是本土公司,选择学院派还是实战派,关注更多的信息介绍,选择综合性公司还是专业性公司,有明星掌门人的公司还是没著名气但是有很强战斗力团队的公司,这些都跟企业想解决的问题有关。企业会与大学、研究机构去做一个具有前瞻性的研究,但是不会选择一个操作性的团队去做前瞻性的、技术上的研究。同样也不会找一个大学的教授帮助企业做操作性更强的,需要非常丰富实战经验咨询项目。所以基于这个问题选择外脑机构,有非常多的边界条件来帮助我们去做选择。但判断的基准实际上只有一个,就是找到能够最佳的帮助企业解决问题的外脑。
  现在的咨询公司很多,公司的定位和业务战略不相同,所以公司也会存在很多差异。企业在选择外脑机构的时候需要根据自己的需求来判断哪一类企业是适合自己的。在选择的时候会遇到问题,比如大和好的问题,高价和有效的问题,营销能力和实施能力的问题。还有知名度和美誉度的问题,有的企业知名度很高,企业找了他第一次,要观有没有第二次,客户续签有多大比例,这是和美誉度有关的。企业在选择的时候要仔细考虑这些问题,避免在选择的过程中对外脑机构产生错误的判断。
  企业在与外脑合作的过程中首先要对外脑的服务有一个合理的期望值。企业在管理的问题,外脑只是配合企业去解决问题,不可能帮助企业解决所有的问题。所以在选择过程中企业需要去准确定位外脑的价值所在。外脑到底能帮你什么,你期望他帮你做到什么程度,你的总目标是什么,你的管理目标是什么,这件事最后达成的效果预期是什么,企业都需要有合理的期望值。效果预期太高的话对双方都是不良的。
  第二、企业需要准确评估自身的咨询需求,锁定咨询目标,绝量让这个目标不漂移。企业在咨询过程中会遇到很多情况,有的企业开始的时候目标没有想清晰,或者是跟着咨询机构的指引去做咨询项目;或者是把自身所有的问题和需求都塞到同一个项目里面,让这个项目的边界无穷扩大,导致不论咨询团队来什么样的人做项目经理,都没有办法把控整件事,以至于这个项目最后变成企业的总经理也控制不了,关注更多的信息介绍,项目只有失败。因为你没有办法去定义你自身的需求和目标。如果企业要做持续的方案,或者持续改入,需要先做一个规划,先解决哪些问题,后解决哪些问题,然后把这些问题做一个价值举证判断。这事实上会有一些诊断性工具来帮助企业做判断,然后再清晰的定义清晰,这个阶段解决哪几件事,用什么样的团队来做,选什么样的合作机构来做。做完之后在这个基础之上再怎样改入,那么这样的一种方式可能会更容易成功。
  第三、企业在咨询过程中要掌握这个项目成功的控制点,就是执行的关键控制,包括每一个关键节点的沟通等。企业在跟专业机构合作的过程中有很多关键的控制点,这些方面可能需要花一点精力。比如说选这个项目团队的负责人,咨询机构第一个方案的提交,诊断的问题的清晰化,路径的选择等。还有一个需要特殊关注的,就是要能够实现企业的能力转移。也就是说一个项目结束之后,企业一定要问一个问题,除了得到咨询结果外,我在能力方面得到了什么。如果在能力方面得到的非常少的话,就意味着下一次遇到同样的事情企业还需要再花一笔钱去请咨询机构来。这对于外脑机构是好事,但是对于企业来讲不见得是好事,这个过程里实现能力转移是很重要的一个事情。
  第四、企业在与外脑机构合作的过程中要塑造共赢的生态系统。当一个外脑机构跟一个企业长期合作以后,一定会对企业的业务、行业有更深入的了解,这样对企业的服务就会更加深入、精细,对业务的判断会更准确。当企业周围有一连串这样的外脑机构的时候,会大幅度提高企业咨询的成效,对业务和公司发铺有极大的帮助。如果企业一直在更换这些战略性的合作伙伴,会在很大程度上增大企业的人力、物力和财力支出。
  另外,企业对于咨询公司的价格要有一个合理的判断,因为外脑机构的服务和价格是统一的,企业不可能用一个极端的低价采购到一个非常高端的服务,这是不现实的,关注更多的信息介绍。这跟所有的商品都是一样的。企业在选择的过程要有一个理性的思索和判断,与外脑机构形成一个共赢的生态系统,有助于与企业未来的长期合作。在这个生态系统中可能需要人力资源、财务、法律,也需要做战略、营销的。企业可以与一家具备这些能力的公司合作也可以跟一个战略联盟签订战略协议,有若干家外脑在不同领域上为企业服务,关注更多的信息介绍。这样的一个系统对企业未来的发铺将会有很大的帮助。

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