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公司的定位和業務戰略不相同

每個企業都希望把自己最核心的資源放在最重要的領域里,發揮自己的核心競爭力。但是企業部門及業務分工的多樣化使得企業本身沒有足夠的資源來保證所有工作的專業化,因此必須從外部請一些專業公司作為自己的戰略伙伴和合作機構,發揮他們的特長,將公司不擅長或沒有精力做的事情做好。這也就是我們說的企業外腦。那么企業應該怎樣選擇合適的外腦機構呢。必須需要考慮以下幾個問題:
  第一,企業在選擇外腦之前需要對管理實踐的一些特點有所考慮。企業管理是一個持續不斷循環成長的過程,內在有一個邏輯支撐,管理的每個環節都需要逐步提升,關注更多的信息介紹,最終達到整體的動態平衡,不可能某個環節搞的特殊好,通過這個環節來拉升企業,關注更多的信息介紹,這樣做企業存在巨大的風險。原來中央電視臺的標王就是一個很好的例子。企業廣告宣傳的非常厲害,用多少億拿一個廣告標王的時間,產生了很多訂單。訂單在非常短的時間里大規模產生以后,銷售的問題解決了,但是生產、配送、服務、質量管理、資金鏈等這些問題在短時間內全部暴露,企業就出現了危機。就是說我們在管理上通過這樣一種強心劑的方式是非常危險的。企業里每個管理環節的提升是一個成熟的過程,不同的階段需要用不同的手段,這是非常重要的一個觀點。
  現在有很多企業非常愿意利用年度劃分為管理年、信息化年、企業文化年等做管理,這也是一種很不成熟的管理提升的方式。企業管理的過程是一個滲透性的過程,企業管理每一塊板的提升,都需要很多配套支撐,不能單純就某個管理環節入行獨立的提升。現在國際管理學界會有很多流行的理論、模式和方法,中國的很多企業喜歡花大價錢購買,然后把自己的企業做成這個樣子。但事實上企業的經營環境、內部管理環境和成熟度沒有達到國外企業的那個階段,關注更多的信息介紹,所以把國外的理論照搬過來后,那套基于西方管理的思想根本不適應中國企業的需求,關注更多的信息介紹。那些理論不是從中國企業的生態里長出來的,要為中國企業所用,就必須做很大的改造,關注更多的信息介紹。所以企業要購買那些管理系統及理論一定要從企業實際出發,不要盲目購買那些流行的。事實上,所有的管理思想歸到原點來觀,都是從管理實踐的問題和現實的管理需求中來的。
  第二,企業選擇一個外腦機構的時候,一定需要對外腦的專業服務能力做判斷。這其中首先需要對外腦機構的規模、成立時間、專長和領域、專業化水準、成功經驗等這些問題做一些了解,可以通過各種渠道去了解到這個信息。公司規模很大,未必一定適合你,但是他的長大肯定是有理由的,一定有他的長處所在。在這些信息中關鍵的是既去客戶對他的評價,比你今天觀到的他提供應你的信息會有幫助的多,這是很重要的一步。其次就是企業自身的員工狀態。如果員工離職率很高,外腦機構對客戶的持續服務能力就會減弱。這個對客戶來講是一個潛在的風險。所以需要對外腦機構的隊伍運行方面有所了解,但是這個信息可能不是很容易了解到,需要去找業內的人去做側面的了解。同時需要對外腦機構在咨詢的專業領域,招投標的程序、項目方案、服務承諾等方面去做了解。
  第三,,企業需要判斷怎樣發揮各個不同外腦的優勢。企業在選擇外腦機構的時候,關注更多的信息介紹,選擇國際公司還是本土公司,選擇學院派還是實戰派,關注更多的信息介紹,選擇綜合性公司還是專業性公司,有明星掌門人的公司還是沒著名氣但是有很強戰斗力團隊的公司,這些都跟企業想解決的問題有關。企業會與大學、研究機構去做一個具有前瞻性的研究,但是不會選擇一個操作性的團隊去做前瞻性的、技術上的研究。同樣也不會找一個大學的教授幫助企業做操作性更強的,需要非常豐富實戰經驗咨詢項目。所以基于這個問題選擇外腦機構,有非常多的邊界條件來幫助我們去做選擇。但判斷的基準實際上只有一個,就是找到能夠最佳的幫助企業解決問題的外腦。
  現在的咨詢公司很多,公司的定位和業務戰略不相同,所以公司也會存在很多差異。企業在選擇外腦機構的時候需要根據自己的需求來判斷哪一類企業是適合自己的。在選擇的時候會遇到問題,比如大和好的問題,高價和有效的問題,營銷能力和實施能力的問題。還有知名度和美譽度的問題,有的企業知名度很高,企業找了他第一次,要觀有沒有第二次,客戶續簽有多大比例,這是和美譽度有關的。企業在選擇的時候要仔細考慮這些問題,避免在選擇的過程中對外腦機構產生錯誤的判斷。
  企業在與外腦合作的過程中首先要對外腦的服務有一個合理的期望值。企業在管理的問題,外腦只是配合企業去解決問題,不可能幫助企業解決所有的問題。所以在選擇過程中企業需要去準確定位外腦的價值所在。外腦到底能幫你什么,你期望他幫你做到什么程度,你的總目標是什么,你的管理目標是什么,這件事最后達成的效果預期是什么,企業都需要有合理的期望值。效果預期太高的話對雙方都是不良的。
  第二、企業需要準確評估自身的咨詢需求,鎖定咨詢目標,絕量讓這個目標不漂移。企業在咨詢過程中會遇到很多情況,有的企業開始的時候目標沒有想清晰,或者是跟著咨詢機構的指引去做咨詢項目;或者是把自身所有的問題和需求都塞到同一個項目里面,讓這個項目的邊界無窮擴大,導致不論咨詢團隊來什么樣的人做項目經理,都沒有辦法把控整件事,以至于這個項目最后變成企業的總經理也控制不了,關注更多的信息介紹,項目只有失敗。因為你沒有辦法去定義你自身的需求和目標。如果企業要做持續的方案,或者持續改入,需要先做一個規劃,先解決哪些問題,后解決哪些問題,然后把這些問題做一個價值舉證判斷。這事實上會有一些診斷性工具來幫助企業做判斷,然后再清晰的定義清晰,這個階段解決哪幾件事,用什么樣的團隊來做,選什么樣的合作機構來做。做完之后在這個基礎之上再怎樣改入,那么這樣的一種方式可能會更容易成功。
  第三、企業在咨詢過程中要掌握這個項目成功的控制點,就是執行的關鍵控制,包括每一個關鍵節點的溝通等。企業在跟專業機構合作的過程中有很多關鍵的控制點,這些方面可能需要花一點精力。比如說選這個項目團隊的負責人,咨詢機構第一個方案的提交,診斷的問題的清晰化,路徑的選擇等。還有一個需要特殊關注的,就是要能夠實現企業的能力轉移。也就是說一個項目結束之后,企業一定要問一個問題,除了得到咨詢結果外,我在能力方面得到了什么。如果在能力方面得到的非常少的話,就意味著下一次遇到同樣的事情企業還需要再花一筆錢去請咨詢機構來。這對于外腦機構是好事,但是對于企業來講不見得是好事,這個過程里實現能力轉移是很重要的一個事情。
  第四、企業在與外腦機構合作的過程中要塑造共贏的生態系統。當一個外腦機構跟一個企業長期合作以后,一定會對企業的業務、行業有更深入的了解,這樣對企業的服務就會更加深入、精細,對業務的判斷會更準確。當企業周圍有一連串這樣的外腦機構的時候,會大幅度提高企業咨詢的成效,對業務和公司發鋪有極大的幫助。如果企業一直在更換這些戰略性的合作伙伴,會在很大程度上增大企業的人力、物力和財力支出。
  另外,企業對于咨詢公司的價格要有一個合理的判斷,因為外腦機構的服務和價格是統一的,企業不可能用一個極端的低價采購到一個非常高端的服務,這是不現實的,關注更多的信息介紹。這跟所有的商品都是一樣的。企業在選擇的過程要有一個理性的思索和判斷,與外腦機構形成一個共贏的生態系統,有助于與企業未來的長期合作。在這個生態系統中可能需要人力資源、財務、法律,也需要做戰略、營銷的。企業可以與一家具備這些能力的公司合作也可以跟一個戰略聯盟簽訂戰略協議,有若干家外腦在不同領域上為企業服務,關注更多的信息介紹。這樣的一個系統對企業未來的發鋪將會有很大的幫助。

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